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互聯(lián)網(wǎng)流傳著一句話，「一切互聯(lián)網(wǎng)玩法都很難混進醫(yī)療圈?！?/p>

這個論調也許過于絕對，背后透露的意思卻值得玩味。在消費互聯(lián)網(wǎng)跑步、產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)快走進入智能時代后，醫(yī)療卻像一頭悠閑散步的大象，并不著急進入新世界，甚至繞著走。

某三甲互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院最初上線，大多數(shù)醫(yī)生毫不掩飾地排斥，線上回復患者也略顯「應付」，「手機的字太小，有聊天的功夫，我能看5個病人，不想浪費時間?！?/p>

聽完這句話，參與這家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院籌建的張芳沒有著急反駁。之后的幾天時間里，作為京東健康智慧醫(yī)療事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院解決方案的負責人，她跟著這位醫(yī)生出診，靜靜地坐在旁邊觀察。張芳供職的京東健康與這家醫(yī)院共同合作了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。

最后張芳發(fā)現(xiàn)幾個問題：這位內分泌科大夫，面向的大多數(shù)是糖尿病、高血壓等慢性病患者，門診以咨詢開藥居多，其實非常適合線上診療。但他在線上回復患者時話不多，不愛跟患者交流，患者投訴率比較高。

她還留意到，這位醫(yī)生操作手機其實挺熟練的，收發(fā)微信順暢自如。她頓時明白了，這不是操作手法問題，而是意識問題。

之后張芳讓運營人員記錄這位醫(yī)生跟患者之間的對話，做出一個線上問診的量表，即先根據(jù)醫(yī)生的問詢習慣生成「問卷」，隨后根據(jù)患者填寫的基本信息，生成「電子病歷」，發(fā)送給醫(yī)生。也就是說，用書面文字代替語言交流，如果有不確定的問題，患者想通電話，再提前預約醫(yī)生。

患者覺得，這樣一來看病好像沒有那么麻煩了；醫(yī)生覺得，似乎操作也沒有想象中麻煩。兩個多月后，這位內分泌科醫(yī)生的投訴率下降，現(xiàn)在他的線上接診量，有時甚至超過線下。

這樣的事例，張芳經(jīng)歷過太多。醫(yī)生排斥互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，院長也會開始質疑做這件事情的意義和價值。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院落地之難，是所有試圖撬動醫(yī)療的互聯(lián)網(wǎng)公司最難以言說的痛。而你要知道，所謂的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，只是醫(yī)療信息化的冰山一角。

醫(yī)療可能是科技互聯(lián)網(wǎng)最后未被充分滲透的領域，沒有出行、消費那樣產生化學反應，更談不上被重塑和改造。過去很長一段時間，互聯(lián)網(wǎng)只能在邊緣地帶小心試探。

現(xiàn)在不然，有那么一小股力量已經(jīng)打破僵局，找到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的突破點。疫情更是加速了這一切的發(fā)生。形勢正在起變化。

01 起點和難點

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的起點其實并不晚。

春雨醫(yī)生最早以線上輕問診起家，微醫(yī)則是以掛號服務為切入點。除此之外還有好大夫、醫(yī)聯(lián)、企鵝醫(yī)生等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務公司。它們的特點是，在某個地理區(qū)域建立優(yōu)勢，或以細分行業(yè)切入，試圖建立用戶心智。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院概念真正落地是在2015年。彼時互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院模式大都雷同：互聯(lián)網(wǎng)公司與地方政府合作，預約掛號、問診、復診、處方等輕問診流程線上化?！妇W(wǎng)絡醫(yī)院」、「云醫(yī)院」成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的代名詞。

但是，沒有線下實體醫(yī)院支撐，僅提供純線上服務為什么要開互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，并不能真正緩解用戶就醫(yī)難題。春雨醫(yī)生曾試圖以重資產模式，自建線下診所，最后涉及到醫(yī)療資質、醫(yī)保結算等問題，很難真正落地。

實際上，實體醫(yī)院也沒有在旁觀。國家對智慧醫(yī)院建設和考評的政策推動下，實體醫(yī)院也是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照的積極申請者。只不過，大多是處于建而不用的狀態(tài)。原因有幾個：

醫(yī)療機構相對保守封閉，日常工作量巨大，無法抽出時間去學習、了解互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院這個「新產品」。再者，沒有人知道互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院有何妙用，怎么使用才是對的。第三，線下門診量是醫(yī)院被考核的一個核心指標，他們本能地認為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的存在，影響線下門診。

至于那些找上門的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，院長的態(tài)度變化曲線大多是這樣：從客氣到探討，最后忍不住會爆發(fā)，「你們是想讓我們的醫(yī)生都去你的平臺嗎？」

這是醫(yī)院管理層的真正敏感點。他們不擔心醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，但堅決反對，原本屬于自己醫(yī)院的患者，被互聯(lián)網(wǎng)引導到其他平臺。

醫(yī)生也有自己的困惑。一位呼吸內科的主任醫(yī)師曾向張芳抱怨，「我現(xiàn)在一天看40多個號，2/3是患者因為感冒類似的小問題來找我。我很想說，他們沒必要掛這么貴的專家號來看感冒」。反之，一些主治醫(yī)師卻有大把的空閑時段，號源不滿。醫(yī)生資源的這種不平衡，完全可以在診前環(huán)節(jié)實現(xiàn)更有效的調配。

就在行業(yè)所有人苦思出路的時候，疫情的發(fā)生，加速了新的突破。

2018年，京東健康獲得國內首批互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照。2020年初，疫情發(fā)生后，他們又于1月26日緊急上線的「防范阻擊新型冠狀病毒肺炎」平臺，日訪問量每天接近10萬。

另一個值得關注的數(shù)據(jù)是，疫情發(fā)生后，政府開始大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療。國家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)顯示，截至2021年6月，我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已超1600家。

02 拐點和支點